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打造中国“心”—潍柴董事长谭旭光做客《对话》谈科技创新

2011年3月13日CCTV2财经频道《对话》节目实录

信息来源:网易博客       发布日期:2011-07-04       分享到:

(图:《对话》主持人:陈伟鸿;潍柴集团董事长谭旭光
    经济全球竞争,资源跨国流动,什么才是一个国家成功的标志?经济全球化过程中,什么才是提升国家竞争力的法宝?答案只有一个:通过提高科技创新实力,掌握核心技术,而创新的主体应该是企业。今年的政府工作报告中,首次提出要提高科研经费使用效率。
    潍柴集团和浪潮集团,在十几年前,都只是一个濒临破产的企业。在谭旭光、孙丕恕两位掌门人的带领下,凭借着自主创新的精神,掌握了产业最核心的技术,打造出产业心脏。1993年,浪潮诞生了中国第一台服务器,开创了中国服务器产业,从此网络核心设备有了“中国制造”,打破了国际厂商在核心技术和市场上的双重垄断,真正实现民族服务器产业的高端崛起。2005年,我国第一款拥有完全自主知识产权、具有国际先进水平、排放达到欧Ⅲ标准的“蓝擎”大功率发动机,在潍柴集团实现了大批量生产。它改变了我国高档重卡长期以来“外国心”的历史,实现了几代潍柴人制造重型车“中国心”的梦想,从此中国内燃机制造业迈入了自主创新的“中国动力时代”。
 1、为什么要创新?被控制的滋味不好受
     陈伟鸿:我想对于当时的企业来说,你们面临的困难一定特别多,你们何苦要去走创新之路,你为什么不走相对来说捷径一点的道路,比如说谭先生我们直接买别人的发动机,继续买来使用就可以了,我们继续买国外的服务器就可以了。
    谭旭光:我觉得我们企业真正要有竞争力,没有自己的核心技术,没有自己能拿得起的产品,你永远站不起来。我记得很清楚,1999年上任一年,我到欧洲访问,我也算是中国的,潍坊柴油机场在中国还是有一定影响力的,在国内,去了以后,人家派出来人接待我们,这个公司是世界顶级的公司,去了以后,人家安排的非常细致,提前都给你划好路线,前后都有拿着对讲机的保安,走完了以后,我才感觉到,你必须要按照人家的路线去看,不让你看的都给你盖死了。
    陈伟鸿:路线的设计是非常精心的。
    谭旭光:当时我心里有一种说不出来的滋味,这一点对我刺激是最大的。从那个时候,我就下决心一定要建起自己能拿得起的产品,一定要有自己能够在世界上研发出一流产品的队伍,那个时候我们才真正叫牛。
    孙丕恕:谭总还不错,他们领着他去生产线看看,我们根本就没有机会说你去生产线看看,接触不到。即便说在国内里面,咱们大量的像银行、电信里面引进他这种设备,他这个设备要进行监控的,你这个客户买来这个高端服务器,干什么工作,他很限定的,当时有协议,对中国一个严格的控制,完了之后,他24小时实时地把这个情况报告给美国政府的,所以我们原来戏称说,他弄一个玻璃房子,把它放在里边,你从外边可以看到这个机器,但是你接触不到,甭说要打开看看,我们选择的是自己要攻克,打破国内垄断,攻克这个关键的技术,我们要长自己志气,有一个国产的品牌进行推动,回到企业来讲,我们现在也实现,可能是我们打破这个垄断,自己做出了这种高端计算机产品,可能我们利润率会更高。
    谭旭光:我们认为当时走联合开发的道路是我们能够迅速提升的一个道路。当时我们寻求跟国际上知名的开发公司联合开发,但是一般在这个联合开发过程中,都是签个合同,我给你钱,你就给我开发出来,我回来使用。我们第一次尝试了要改变这个合同,他当时说我这笔合同给你30个人的指标,我给你免费培训。我说你一个人培训费多少,他说2万欧元,我说好,我们就这么定了。你把这30人的2万欧元,一个人2万,30人不就60万,扣出来,我自己拿钱,和你联合开发,我态度非常坚决。要做什么呢?就是这30个人去,不是简单地去培训,要全过程参与联合设计,要在这样一个产品开发过程中真正把我们世界上最先进的开发流程学回来,结果我们30个人去跟了3年,同时我们这30个人,马上宣布就在他家门口建立了潍柴动力欧洲研发中心。潍柴要说走到今天最成功的研发体系里边,就是在这件事情上使潍柴真正建立起了自己完整的研发体系。
2、如何突破人才困境?孙丕恕把外国设计师逼成中文通
    陈伟鸿:我相信他们的这份勇气,他们的激情会感染很多人,但是对于创新来说,仅仅靠勇气和激情上路还远远不够,我想在整个的创新之路上,他们一定会遇到很多的挑战,我们也试着来提炼了几个在创新之路上必然会历经的一些考验。第一个考验会是什么呢?人才。
    谭旭光:1998年担任潍坊柴油集团厂长的时候,技术中心,一共还剩下60个人,真正能干活的不到20个人。就是这样的一个研发队伍,它无法支撑企业发展。我记得其中有一个从潍柴在困难时候走了,我三次到常州跟他谈话,把他请回来。现在是我们公司的顶级的研发人员之一,也是全国劳动模范。
    陈伟鸿:你当初的技术力量,现在看起来是那么的薄弱,它怎么能够担当起我们创新的重任呢?你想了什么办法,通过什么途径可以来吸引更多的人才?
    谭旭光:从2000年开始,我们就跟天津大学联合办了一个工程学研究生班,专门给潍柴培养。另外就是我们走出去,吸引人才,今天在座的像欧佩蒂先生是我们欧洲研发中心主任,毛瑞先生是我们潍柴动力发电设备公司的CEO,曾经在美国一个大公司做过,还有一部分就是海归,2008年全球金融危机,我们三次主要领导同志带队到美国趁着金融危机大家都在大幅度削减人才的时候,我们捞了一把。
    陈伟鸿:你看这像捞了宝贝一样。但你这个捞,你得有技巧,人家凭什么要跟你走,他们原来的企业都那么好。
    谭旭光:潍柴动力是一个H+A上市公司,它是全球资本市场的一支股票,所有人都不傻,跟我谈完以后会登录看一看潍柴到底是什么公司,他会倒退五年看一看,潍柴五年是怎么增长的,就是2008年以前的潍柴动力上市后是连续5年翻番增长,这是第一个。第二个,我们回来的各位,他更多的是看到了我们国家的希望,他知道我们国家在他们身上一定会给他们个平台。第三个,我们得有感染力。我们去招人,大家通过我们的招人团队,大家认识到了潍柴团队是有希望的一个团队。现在我们有好几个都是国家千人计划的之一。
    孙丕恕:实际上从我自己本身也是个人才。同时我们注意从美国、欧洲,甚至包括台湾,在我们这个行业里边,美国、台湾,可能是竞争力比较强的那边挖些人才回来。像我们刘士豪从台湾来的,他这个经历原来就做过很多服务器产品,并且在全球做的也是最棒的。
    陈伟鸿:你是不是很早就盯上刘先生了。
    孙丕恕:我们是接触的比较早的,因为在交往的过程中是盯得比较紧的一个人。我们通过收购一个团队来实现我们人才的聚集,我们把德国奇梦达的研发中心给它收购下来,这个团队就加入了浪潮的团队,所以皮特现在成为我们芯片的首席设计师。
    皮特:这个时候孙丕恕浪潮集团买了我们德国公司的研发中心,我突然变为他的员工,没有选择。为什么我不离开他们,我感觉各类研发人很重要的是你必须感觉舒服,在浪潮集团,我自己感觉非常舒服,真的像一个家一样。如果孙丕恕有问题要问我,自己给我打电话,一年以前我的中文很不好,我当然听不懂,他很耐心地重复两次、三次、四次、五次他的问题,以后我听懂了,可以给他,他需要的资料。
    陈伟鸿:说一句题外话,您的中文就是在一年跟浪潮工作的过程当中学到的吗?
    皮特:当然,现在我浪潮的同事给我很多压力,送给我电子邮件用汉语。
    陈伟鸿:你现在的中文已经非常好了,所以你不仅是科技人才,更是语言天才,非常棒。
 3、如何突破市场困境?谭旭光断肋骨卖柴油机
    陈伟鸿:如果说人才是我们创新之路上的一道槛的话,显然两位现在基本上已经顺利地跨过了这道槛,但是我觉得对于两位来说还有一个难题,那就是你们面对的市场。因为刚才二位也都讲到了,像发动机也好,像我们的服务器也好,这样的产业心脏在之前基本上都是外国品牌一统天下,当你们费尽了千辛万苦,通过自己的创新模式打造出来了中国心的时候,市场是不是能够接受和认可你?
    谭旭光:再好的产品,得有用户去用,谁是第一个吃螃蟹的,我给大家讲,谁都不想第一个吃螃蟹。
    陈伟鸿:都觉得这里面有风险。
    谭旭光:我们1999年的时候,提出来向配套市场战略转移这个战略,就是把重型汽车发动机向工程机械领域全面进军,那个时候大家知道,90年代后期,中国的重工汽车工业还比较落后,需求量也比较低,但是我们面对着这样一个企业,这个产品光等着汽车配套没有人要,因为这个行业不行,我们不能等死,所以我们提出来向工程机械转移,但是让大家用,谁都不用。1999年我跟几家工程机械老板都说好了,11月份我要一家一家去,去推销,推销产品,不是推销我自己。推广市场,他们也都接受了,日期都排好了。在1999年的10月19日,从北京到潍坊走的路上在德州我撞了车,当时断了4根肋骨,大家都知道,伤筋动骨一百天。那时候还没有现在这么多的高速公路,飞机也很不方便。我当时记得我要去柳州工程机械集团,要去厦门工程机械集团,还要去龙岩,这几个地方大家都知道要坐飞机,飞机要有几个小时的路程,要坐车,就跟对方讲,我们如期去访问,就有一个要求,能不能派一个好一点的车。去了以后,应该讲精神更大于实物的推销。
    陈伟鸿:是不是你一到那,大家一看你的这个状态,就说谭厂长,你什么都别说了,这个发动机我们买了。
    谭旭光:我去了以后,我们这几个企业的老板都跟我讲,老谭不管怎么样,我们明年一定配套,从你的行动看到了潍柴人的精神。实际上我们从90年代初期就开始给工程机械行业配套,配了十年,一年不到500台,第二年配套总量一下子上升到了5000台,当整个这个行业一使用,觉得油耗很低、运营成本很低,噪声也很低,性能也很好,三年时间,在整个工程机械大功率发动机里边达到了60%,现在的市场占有率85%。但是我们不能每次都靠断肋骨去卖柴油机,我们要谈创新,它是一个体系建设,它需要一种环境,需要我们大家共同的努力,来使我们整个国家的竞争力来提升。
    孙丕恕:确实这样,刚才谭厂长说的这种情况,从我们这个行业里边,做IT这个行业里边,因为一开始全部是进口的,我凭什么要用你的?我们90年代,1993年推出这个服务器的时候,我们的客户又是金融跟电信,因为不差钱就这俩哥们,他们买了国外的产品,一是国外的大公司供应的,很信任他们,并且一直在使用。第二,那阵出国跟现在不一样,你买了我两台设备,可以出国去培训,你买浪潮的设备,上哪培训去?只能上山东去培训。我当时感觉集中突破银行系统,银行对可靠性要求最高,24小时要进行工作,同时它的这个壁垒也最大,像国外的IBM、U6000牢牢地控制了这个系统,我们就找了离我们比较近的德州,山东的德州做我们的一个开发的根据地。因为白天人家要营业,人家就用国外的机器,我们就在讲说,能不能晚上的时间,给我们腾出一个机位来,把他机器换了,换上我们的,我们来做各种模拟的实验,我们大约测试大半年的时间,证明我们的系统完全可以不比国外差,并且还便宜,我们还能给他做整个集成,把整个软件应用,他想做的新业务都能完成。
    陈伟鸿:后来他们下订单了吗?
    孙丕恕:最后下了订单,并且我们也很高兴。
    陈伟鸿:多少钱的一笔订单。
    孙丕恕:他们当时买国外的一台设备,一个银行要买两台,一台是500万,买我们的是一台100万,他也会节约很多的成本。原来你的一个储蓄所存的钱,是在另一个储蓄所是不能取钱的,我们就成功地在德州搞了这个试点,打开了这个突破口。现在他完全用我们的系统,用浪潮的服务器取代了国外的这种产品。这是我在1994年的时候,存了50块钱,我在无意中又找到了这个存折,这见证了我们自己开发市场的一个历程。
    陈伟鸿:其实我觉得两位在他们的创新路上,要打开市场这个局面,打开原有的这些品牌占有率如此之高的一个市场,的确是煞费苦心,你们觉得如果我们要跨国市场这道槛会有一些什么好的办法?
    谭旭光:企业整天说的一句话,穿鞋的和买鞋的关系。我去买鞋,那鞋就一种,你行吗?不可能的。我们过去老国有企业都有这个特点,他远离市场,尤其是发动机这个行业,我们是通过主机厂再卖到客户那里去。他总是坐在那里说,我这个发动机就是这样,要么你变,要么是我变,我整天回去说,我跟我们技术人员说,这就是穿鞋和买鞋的关系,就是要满足不同需求的客户的要求,不同市场的要求,只有这样,企业才能在市场中取胜。
4、如何突破政策困境?政策引导+企业研发
    陈伟鸿:除了我们大家谈及的人才和市场这样的两个台阶之外,其实还有一个台阶,也是在我们创新之路上必须去攀登的,也是我们大家常常都要谈及的,那就是政策。这方面我觉得孙先生是很令人羡慕的,因为你们享受着一个非常好的一个政策,来,跟大家透露一下。
    孙丕恕:我们拥有国家重点实验室,也是IT行业唯一一个设在企业的国家重点实验室,同时利用这个重点实验室获得两个重大专项,一是高端容错,跟海量存储。在政策层面,我认为还有一个重要层面,就是国家推动的首台首购的制度。那么就跟中国建行一块来合作研发这个产品,这个产品不纯是我们自己在想,是用户具体什么需求,依托这个重大专项一块来完成,完成之后我们的首台就交付给我们合作这个客户,就是中国建行。这个我认为将使国家不但在科研,以前说重点说是在科研资金方面,我给你些支持,现在是把市场,政府还在撮弄你的市场首台首购,我认为在政策引导这两方面,我认为做得是很好的。
    陈伟鸿:其实这个实验室也进一步帮助我们完成了产学研之间的一个关系转换。
    谭旭光:我们是国家工程中心,国家实验室也正在申报中。温总理在报告中总结了“十一五”五年的回顾中,其中一条就是科研投入在国民总收入中所占比例是2.2%,没有完成预期目标。就企业来讲,我们说的直白一点,比较通俗的话就叫生产一代,研发一代,储备一代,我个人认为,中国的企业现在要说走向了研发一代,生产一代是肯定没问题了。我们的企业要真正在未来五年、十年赶上世界各个行业接轨的话,要在储备技术上下功夫,这一块我觉得我们还是差距很大的。潍柴解决这个问题是从三个方面,第一,是总部研发体系的建立,第二是产学研的形成,我们跟浙江浙大、天大、山大、吉大、同济大学都有联合的实验室。第三,把研发中心建到最先进的前沿阵地去,欧洲和北美。